Initiatieven Erkennen en Waarderen

Background Young Science in Transition
SiT wilde meer jonge mensen betrekken, wat heeft geleid tot het ontstaan van Young SiT in 2018. Het doel van Young SiT is om met concrete projecten - bottom up - bij te dragen aan de verandering van het wetenschapsbedrijf. “Young SiT is gedreven door intrinsieke motivatie. Wij zien vanaf de werkvloer waar er verbetering nodig is en willen hier en de wil om met concrete behapbare acties verandering te brengen”, aldus Annemijn.

Good Practice (PhD compentence model)
Young SiT heeft een nieuw evaluatieformulier ontwikkeld om in de beoordeling van promovendi de focus te leggen op professionele groei in plaats van kwantitatieve output. Door de nieuwe evaluatiemethode kunnen promovendi zelf beslissen welke prestaties ze willen benadrukken in hun beoordeling. Verder kan de promovendus zijn of haar jaargesprek nu voorbereiden met een externe begeleider en vindt er dankzij Young SiT voor de jaarlijkse evaluatie eerst een voorbereidend gesprek plaats met de externe begeleider. Hierbij wordt het PhD Competence Model gebruikt; een model dat promovendi laat reflecteren op hun professionele ontwikkeling in verschillende competenties. De uitkomsten van deze zelfreflectietool en het gesprek met de externe begeleider kunnen vervolgens gebruikt worden als gespreksstarter tijdens de jaarlijkse evaluatie met de promotoren.

De ervaringen van medewerkers en leidinggevenden:
Een jaar na het invoeren van de nieuwe evaluatiemethode in een van de PhD programma’s van de Graduate School of Life Sciences heeft Young SiT een kleine evaluatie gedaan. Promovendi en externe begeleiders vinden de gesprekken op deze nieuwe manier verfrissend. Het gesprek heeft meer inhoudelijke diepgang. Door feedback te vragen aan de gebruikers van het formulier leert Young SiT gaandeweg. Door de evaluatie kwamen ze er bijvoorbeeld ook achter dat het PhD Competence Model verouderd was, en hebben ze het zodoende een update gegeven (zie InSci.nl).

Tips voor andere faculteiten
De eerste stap is om awareness te creëren over het feit dat het anders kan en moet en consensus te vinden over het hoe. Verder is het heel belangrijk om nieuwe initiatieven in pilotomgeving in te voeren, te toetsen bij de mensen die het gaan gebruiken, en het vervolgens gaandeweg laagdrempelig te updaten. Daar zit ook meteen het spanningsveld voor de academie: wetenschappers willen vaak eerst bewijs zien dat iets werkt. Ook is kruisbestuiving essentieel. Het gevaar dreigt dat iedereen op zijn eigen eiland het anders Erkennen en Waarderen gaat verkennen, terwijl we allemaal hetzelfde willen. Tot slot moeten jonge academici ook worden betrokken bij het proces. Vaak denken jonge academici dat hun invloed klein is. Ze willen wel meedenken, maar vinden dit ook spannend omdat ze aan het begin van hun carrière staan. Volgens Annemijn is dat nu geleidelijk aan het veranderen. Als je met veel mensen samen ergens voor staat, dan kun je wel degelijk veel impact hebben.

De ervaringen van medewerkers en leidinggevenden zijn tot nog toe heel positief. Het blijkt nog wel wennen voor medewerkers wat ze nu precies moeten vertellen in hun narratief. Ook voor de bevorderingscommissie is het wennen, aangezien metrics als harde criteria er minder zijn en er wordt gevraagd om een kwalitatief opgebouwd dossier goed te beoordelen. Het nieuwe beleid vraagt dus nieuwe competenties van iedereen.

Als tip voor andere faculteiten wil Marian graag meegeven dat met het ontwikkelen van een nieuw beleid het belangrijk is om alle stakeholders vroegtijdig en in zo groot mogelijke mate te betrekken. Het goed luisteren naar wat medewerkers waarderen van het beleid, en wat zij zien dat eventueel anders moet, is cruciaal voor het vormen van een breed draagvlak.

Lees meer op intranet (alleen voor medewerkers).

Bart de Waijer (hoofd HR FSW; B.W.A.deWaijer@uu.nl) en Kathelijn Korver (HR adviseur FSW; k.korver@uu.nl) vertellen over hun ervaringen gedurende de interviews. ”De opzet is een mooi begin : we hebben tijdens de B&O gesprekken een sterkere focus kunnen aanbrengen op leiderschap en het team, terwijl we gebruik hebben gemaakt van het huidige B&O formulier. Het verschil zat in de voorbereiding van het interview. We hebben de hoogleraren geïnformeerd dat we uitgebreid zouden praten hun rol als leider van een team. Daarnaast hebben we hun gevraagd om feedback op te halen van een aantal medewerkers; dit was echter niet verplicht”. De sterkere focus op leiderschap en het team maakte een gericht gesprek over de visie van de groep en bijdrage van teamleden daaraan mogelijk.

Op dit moment is één van de uitdagingen om samen met de hoogleraren de translatie van inzichten over team spirit naar het team zelf in gang te zetten. Ondanks dat de ervaring leert dat er geen directe noodzaak is om het B&O form aan te passen, zou het mogelijk in de toekomst behulpzaam kunnen zijn om bijvoorbeeld de volgorde van de componenten aan te passen, zodat team spirit een prominentere plaatst krijgt. In 2022 wil de Faculteit Sociale wetenschappen team spirit en leiderschap op de agenda van elk B&O gesprek hebben.

De ervaring van Liesbeth is dat er binnen de huidige WP Flow en UFO profielen veel meer mogelijk bleek om diversiteit in functies te bevorderen dan eerder gedacht. Met het VSNU position paper ‘ruimte voor ieders talent’ in gedachten, en met oog voor het talent binnen haar departement, schreef zij samen met haar collega’s op basis van formatieruimte vier UHD profielen met verschillende taakstellingen. Twee huidige UDs werden gelijk bevorderd tot UHD, voor twee andere posities werden UDs geselecteerd en gevraagd zich kandidaat te stellen voor benoeming op basis van talent en gewenst carrière pad. Luce Claessens, recent bevorderd tot UHD volgens deze procedure, roemt vooral de sociale impact en waardering die de universiteit voor het onderwijs en de onderwijsopleiding heeft gegeven middels deze procedure. Zelf durft ze zich als UHD nog meer uit te dragen. Wat ze lastig vond aan de bevorderingsprocedure tot UHD is dat er meerdere interne kandidaten op dezelfde functie solliciteerden.

Als aandachtspunt van een dergelijke benoemingsprocedure noemen zowel Luce als Liesbeth de noodzaak tot transparantie en zorgvuldigheid in communicatie. De aanwezigheid van een extern lid en een HR medewerker in de benoemingsadviescommissie bleken een grote pre. Als tip en inspiratie voor medewerkers en leidinggevenden geeft Liesbeth mee dat er binnen de universiteit meer mogelijk is dan we vaak denken, maar dat men bereid moet zijn om initiatief te nemen en op zoek te gaan naar oplossingen. Luce voegt daar aan toe dat denken in taken, in plaats van strikt in functie, flexibele en meer op maat mogelijkheden voor medewerkers kan scheppen.

Dit voorbeeld laat ook zien hoe een langetermijnvisie bijdraagt aan de strategische positionering van een departement én tegelijkertijd individuele ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers bevordert.

De ervaringen van Manon Benders, hoogleraar en afdelingshoofd Neonatologie van het Wilhelmina Kinderziekenhuis, als voorzitter van een benoemingsadviescommissie zijn in eerste instantie positief vanwege het volledig overzicht van de prestaties van alle domeinen van het werk van de kandidaat. Het risico is echter dat het format dwingt tot het invullen van alle onderdelen, die mogelijk niet voor elke kandidaat van even groot belang zijn of zaken zo juist dubbel vermeld worden. Recent is Manon zelf bevorderd van tijdelijke leerstoel tot onbepaalde tijd op basis van de nieuwe stijl kwalificatieportfolio. Als kandidaat heeft ze de ervaring dat het volledig invullen van een dergelijk portfolio ook een heleboel werk met zich meebrengt, en doordrong het haar van het belang van het bijhouden van gedetailleerde informatie over zaken zoals bijdragen op conferenties en begeleiding van studenten.

Als tip voor andere faculteiten die met een kwalificatieportfolio aan de slag willen wil Manon graag meegeven om aan het begin van het portfolio ruimte te maken voor een persoonlijk statement van de kandidaat, waarin deze zijn of haar visie over de eigen ontwikkeling tot dusver, en toekomstige ambities, formuleert. Hiermee zouden de verschillende componenten van het portfolio gemakkelijk te wegen zijn en kan de kandidaat meer naar waarde worden ingeschat.

Contact: r.benedictus@umcutrecht.nl

Juliette Legler nodigde Aukje Nauta uit om de workshop te beginnen met een inspirerende lezing over schaamte; een emotie die doorgaans taboe is in de werkomgeving. Echter, wanneer er beter naar deze emotie gekeken wordt, besef je dat het een emotie is die voortkomt uit een verlangen om een beter mens te zijn. Aukje stelde de deelnemers open aan het idee om onze schaamte te erkennen en openlijk te delen en moedigde hen aan om de schaamte 'om te draaien' om het verlangen erachter bloot te leggen en er een kracht van te maken.

Vervolgens begon de workshop met RoadMapp-dialogen, een activiteit die werd gefaciliteerd door Sietske Rauwerdink van ‘de Koers’. Er werden groepen gemaakt van 4-6 personen waarin een reeks online vragen werd besproken over Erkennen en Waarderen, antwoorden op deze vragen werden direct genoteerd. Dit format stimuleerde echt de creativiteit en de discussie dwong de groepen om hun acties te formuleren, hoe klein of groot ook. Deze acties omvatten: iemand elke dag een compliment geven, ontmoetingen beginnen met verbinding op persoonlijk niveau, bijvoorbeeld door een van de 36 vragen van het "snelle vrienden paradigma" te stellen (waarvan de basis in dit artikel wordt beschreven). Andere genoemde acties waren: een vragenlijst over geluk op het werk ontwikkelen om een alternatieve H (voor geluk) index te ontwikkelen en het aanpassen van onze loopbaan en promotiebeleid.

Om Erkennen en waarderen echt deel te laten uitmaken van de cultuur van de afdeling en daarbuiten, hebben enkele collega's zich aangemeld als ambassadeurs en organiseren zij nu RoadMapp-dialogen in hun eigen teams. Deze dialogen helpen om specifieke acties vast te stellen om zo elkaars talenten nog meer te belonen en te erkennen!