Integrale samenwerking voor activerende onderwijsruimtes: hoe werkt dat?

Binnen Future Learning Spaces (FLS) wordt gewerkt aan het opzetten van activerende onderwijsruimtes. Vanaf 1 januari 2024 is FLS overgegaan in de staande organisatie. De vier betrokken directies (FSC, ITS, SO&O, V&C) werken nu structureel integraal samen aan het realiseren van de activerende onderwijsruimtes. Hoe is deze samenwerking zo tot stand gekomen? En wat levert de integrale samenwerking op?

Voor onderstaand artikel werd gesproken met Elzelien van Buuren, Afdelingshoofd AV & Media (FSC), Leon van Helden, Procescoördinator ICT (ITS), Jan-Willem Moerkerk, Strategisch Huisvestingsadviseur (V&C), Nanda van Rijn-Koppers, Programmamanager Onderwijsomgeving (FSC) en Jasper van Winden, Manager Future Learning Spaces (SO&O), om onder andere antwoord te geven op die vragen.

Hoe is de integrale samenwerking ontstaan?

In eerste instantie was Future Learning Spaces een project, onder andere ontstaan vanuit de frustratie van (toen nog) docent Jasper van Winden. Jasper: Ik wilde mijn onderwijs op een meer activerende manier vormgeven, maar de leslokalen waren daar nog niet op ingericht.

Vanuit een toevallige ontmoeting op een congres kwamen meerdere collega’s samen, die allen de noodzaak zagen om onderwijsruimtes zo in te richten dat ze activerend onderwijs mogelijk maken. Aan de hand daarvan ontstond een werkgroep bestaande uit collega’s van het Facilitair Service Centrum (FSC), Vastgoed & Campus (V&C), Information and Technology Services (ITS), en Studenten, Onderwijs & Onderzoek (SO&O). De behoefte voor meer activerende onderwijsruimtes bleek dus breder gedeeld, maar er waren meer mensen van diverse directies nodig om er daadwerkelijk mee aan de slag te kunnen. Op die manier is de integrale samenwerking voor Future Learning Spaces gestart.

We zijn begonnen als cowboys die verandering teweeg wilde brengen, om de regels en richtlijnen heen.

Hoe merk je dat je er echt iets mee wint om dit integraal aan te pakken?

Een belangrijk winstpunt is de groei van het begrip voor elkaar binnen de andere directies, benoemt Elzelien. Het duurt soms even voor je elkaar begrijpt. Jasper zegt daar bijvoorbeeld over: Je spreekt allen dezelfde taal, maar wat ermee wordt bedoeld kan verschillen. Vanuit huisvesting betekent de korte termijn bijvoorbeeld twee jaar, terwijl de korte termijn bij onderwijs over komend blok gaat. Los van elkaar werk je in eigen kaders die tegenstrijdig kunnen zijn, en bij een integrale samenwerking groeit het begrip voor elkaars kaders.

Daarbij leer je dat je elkaar nodig hebt. Elzelien: Wanneer integraal langdurig met elkaar samengewerkt wordt, ontstaat er meer begrip voor elkaar en elkaars perspectieven. Je gaat dan inzien dat je elkaar ook nodig hebt. Als we vanuit AV bijvoorbeeld iets fantastisch neerzetten, maar het wordt niet geroosterd, dan is het niks. Je wordt gezamenlijk beter dan je zelf had kunnen bedenken.

Een ander winstpunt is dat de oplossingen waar je gezamenlijk mee komt, ook echt effectief zijn voor elke partij. Door oplossingen te bedenken waarin alle nodige perspectieven meegenomen worden, zijn het oplossingen die voor iedereen echt werken, zegt Nanda. Doordat iedereen bij het gehele proces betrokken wordt, hobbelt er ook niemand achteraan en loop je niet het risico iemand te laat aan te haken, voegt Elzelien daaraan toe.

Ik ben vooral blij dat we met ITS op deze manier dicht bij het vuur zitten, aan de voorkant van alle ontwikkelingen. Hierdoor kunnen we ook al direct meedenken over de IT-aspecten en aandachtspunten van mogelijke nieuwe initiatieven.

Elke directie heeft ook eigen verbindingen met de faculteiten, die hier allemaal bij elkaar komen. Vanuit FSC en V&C wordt de kennis en ervaring vanuit de gesprekken met de faculteiten meegenomen, bijvoorbeeld vanuit de Werkgroep Onderwijslogistiek zegt Nanda daarover. De integrale samenwerking zorgt er daardoor ook voor dat de lijntjes tussen de faculteiten, voor wie de onderwijsruimtes tenslotte worden ingericht, en alle directies binnen het FLS-team kort blijven.

Hoe is het om in de lijnorganisatie integraal samen te werken met andere directies, ten opzichte van korter durende projecten?

Binnen een korter durend project zijn zaken veelal gekaderd en daardoor meestal makkelijker en duidelijker. Je hebt bijvoorbeeld een vastgesteld budget en aantal uren van mensen die voor een bepaalde tijd aangesteld zijn om aan het project te werken. Wanneer je op deze integrale manier langdurig samenwerkt, is dat nog niet vastgesteld en moet je het samen gaan inrichten, zegt Nanda. Het is belangrijk dat de werkwijze samen bepaalt wordt en dat die zodanig ingericht wordt dat het ook vol te houden is. Het kan voorkomen dat regels en procedures die vastgesteld zijn, toch niet praktisch blijken, waarna je terug moet kunnen naar de tekentafel om het opnieuw uit te werken, voegt Jasper daaraan toe.

Het is belangrijk dat er bij een langdurige samenwerking voor gezorgd blijft worden dat voor alle gesprekspartners het doel duidelijk is. Jan-Willem: Wanneer je ziet dat je er met de regels niet komt, kun je gezamenlijk naar een oplossing zoeken waarmee het doel wel bereikt wordt.

Het is fijn dat je met allerlei disciplines aan tafel zit en over een oplossing na kan denken.

Wat zijn uitdagingen die jullie tegen zijn gekomen?

Een uitdaging is dat het integrale werken arbeidsintensiever is, omdat de universiteit er nog niet op is ingericht. Het inrichten van de financiële processen over directies heen was bijvoorbeeld ingewikkeld; het budget ligt bij FSC, maar de manager is van SO&O. De financiële processen van de universiteit zijn niet ingericht op werken vanuit meerdere directies, benoemt Jasper.

Naast de al ingerichte financiële processen, hebben directies ook eigen vastgestelde werkwijzen die op elkaar afgestemd moeten worden. Integrale samenwerking was binnen ITS vooral lastig omdat FLS volgens ons reguliere portfoliomanagement niet paste, omdat het niet onder één van de ITS regiegroepen valt, zegt Leon. De oplossing was om aan te sluiten bij onze nieuwe werkwijze, waarbij we ons portfoliomanagement wendbaarder beogen te maken en telkens een kwartaal vooruit plannen. Dit bleek een prima horizon voor FLS. Er moet tijd geïnvesteerd worden in het leren kennen van elkaars directies en werkwijzen, om de samenwerking (langdurig) aan te kunnen gaan.

Hoe matchen jullie de verschillende belangen van de vier directies?

Uiteraard heeft elke directie andere belangen. Begrip voor elkaar blijkt ook hier een belangrijke factor. Je moet elkaar leren kennen om elkaars perspectieven te gaan begrijpen en vertrouwen op te bouwen. Dat leidt ertoe dat je breder kunt kijken dan alleen je eigen perspectief en het wordt dan vanzelf ook makkelijker om iets te geven, zegt Elzelien.

Daarbij is er uiteindelijk één gemeenschappelijk belang, dat bekeken wordt vanuit andere perspectieven. Als je je kunt verplaatsen in andermans perspectieven, zul je ook die kant van het verhaal begrijpen, en de noodzaak inzien die ook mee te nemen in het zoeken naar oplossingen waarmee toegewerkt wordt naar het gezamenlijke doel, zegt Jan-Willem.

Met de verschillende kaders, kun je samen een nieuw kader maken.

Ik voel wel trots

Het team voelt trots voor wat ze gezamenlijk hebben neergezet met Future Learning Spaces. Ondanks dat het af en toe nog steeds worstelen is, heeft de samenwerking ook veel plezier in hun werk gebracht. De integrale werkwijze is er dus een die het investeren in tijd en moeite waard is volgens het FLS-team.

Meer weten?

Wil je meer weten over Future Learning Spaces of over de integrale samenwerking? Bekijk dan de Future Learning Spaces webpagina of neem contact op met Jasper van Winden.