Harder, beter, sneller: biografie van het moderne werken

Over stukloon, overbodige managers, arbeiders, droog brood en vette worst en de beste en slechtste selectiemethoden. Toon Taris, hoogleraar Arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht, dook in de geschiedenis van werk en probeert er lessen uit te trekken over de toekomst van werk. Dit alles in zijn nieuwe boek Harder beter sneller, biografie van het moderne werken.

In het boek ontrafelt Taris ook wanneer werk interessant en uitdagend is, maar ook oersaai of zelfs ziekmakend. Er wordt al honderden jaren nagedacht over deze vragen.

Werkten we vroeger harder? Of nu? 

"Dat is een lastige vraag. Vroeger, zeg rond 1850, tijdens industriële revolutie, werkten mensen vaak meer uren, bijvoorbeeld ook op zaterdag, en kinderarbeid was heel normaal. Dat veranderde in de tweede helft van de 19de eeuw met de introductie van allerlei wetten die de arbeidsduur aan banden legden - eerst voor kinderen en vrouwen, later ook voor mannen. Wellicht dat het opkomende communisme daar ook een rol bij heeft gespeeld. Tegenwoordig zit de wettelijke werkweek voor velen op max 40 uur en wordt overwerk gecompenseerd, met "tijd voor tijd". Er wordt veel in deeltijd gewerkt."

"Zelfstandigen werken overigens vaak duidelijk meer, maar die bepalen nu eenmaal zélf hun werktijden.  Maar dit gaat over het aantal uren dat mensen werken. Je zou "hard werken" ook kunnen definiëren in termen van de inspanning die men levert, dan wel de arbeidsproductiviteit. Die ligt anno 2021 veel hoger dan vroeger. Dus in die zin wordt er nu harder gewerkt."

Je schrijft een hoofdstuk over beloning, wat is je belangrijkste advies hierover?

"Bezint eer ge begint! Eén gemakkelijke en intuïtief aantrekkelijke manier om mensen te belonen voor hun werk is door hun beloning te verbinden aan hun werkprestaties. Werk je hard, presteer je beter, dan verdien je ook meer. Aanvankelijk werd stuk- dan wel prestatieloon vooral toegepast in bedrijven waarin je gemakkelijk kon zien hoeveel iemand produceerde: bijvoorbeeld het aantal geplukte appels. Typisch ook in bedrijven waarin het belangrijk was om veel van hetzelfde te produceren."

"Het kan ook in andere organisaties. Goed presteren op middelbare scholen kan je bijvoorbeeld bevorderen door docenten te belonen als hun klassen gemiddeld hogere cijfers halen. Er is in principe een hoop mogelijk. Dat is in het verleden ook allemaal gedaan, en je kunt daarmee inderdaad het gedrag van mensen beïnvloeden.

Prestaties belonen? Mensen zullen proberen om het systeem te beïnvloeden.

"Maar er zitten wel problemen aan vast. Ten eerste, mensen zullen vooral het gedrag laten zien dat wordt beloond. Als je aan een universiteit bijvoorbeeld onderzoeksprestaties beloont, dan zou dat zomaar ten koste kunnen gaan van onderwijs. Ten tweede, mensen zullen proberen om het systeem te beïnvloeden. Als het aantal publicaties bepalend is voor je beloning, status, loopbaan, enzovoort, dan zal je geneigd zijn je aantallen publicaties te maximaliseren. Soms komt dan de kwaliteit van dat onderzoek in het geding. In bedrijven kunnen managers in de verleiding komen om het maximale uit hun medewerkers te willen halen, daarvoor veel geoorloofd vinden en het welzijn van medewerkers niet per se voorop zetten."

"Al met al is het vaak handiger en eenvoudiger om niet te werken met prestatiebeloning, zeker niet als de betreffende medewerkers al van zichzelf geneigd zijn om goed te willen presteren."

"Leiders worden overbodig" is de titel van één van je hoofdstukken. Hoe zie je dat? 

"Dit is geldt in ieder geval voor de moderne professional en is gebaseerd is op allerlei maatschappelijke ontwikkelingen die al veel langer zichtbaar zijn.

•     Mensen werken als ZZP'er en hebben geen baas meer (inmiddels 16% van de beroepsbevolking);
•     Mensen werken in zelfsturende teams (mensen managen zichzelf wel, de baas is per definitie overbodig);
•     Mensen werken steeds meer thuis (ook zonder corona trouwens) (je baas is niet in de buurt, ziet niet wat jij doet en kan jou dus niet gemakkelijk aansturen);
•     Mensen doen hooggeschoold werk (je baas begrijpt niet wat je doet en kan jou dus niet aansturen, in ieder geval niet qua inhoud)
•     Mensen wíllen helemaal niet worden "aangestuurd" door een manager, ze kunnen het wel alleen af; bepalen hun eigen doelen, hoe ze die bereiken, enzovoort.

"Dus in die zin kan je je afvragen of we de klassieke manager/leider/supervisor als "de persoon die bepaalt wat jij doet" nog wel nodig hebben, en wat de rol van die leidinggevende dan wel zou moeten zijn. Dat zal wel iets zijn als faciliteren, randvoorwaarden scheppen, waar nodig excessen aanpakken, lange-termijnvisies formuleren en dergelijke. Maar in ieder geval niet: je medewerkers in detail vertellen wat ze moeten doen en dat vervolgens controleren en verbeteren, want dat gaat niet lukken."