USBO Advies evalueert reorganisatie gemeente Amsterdam

USBO Advies heeft in samenwerking met de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) de organisatieontwikkeling van de gemeente Amsterdam geëvalueerd. In het rapport Met vereende kracht vooruit hebben zij een analyse van de ‘werkelijkheid’ van het reorganisatieproces gemaakt en doen ze aanbevelingen voor de voortgang van de organisatieontwikkeling. De onderzoekers concluderen dat er grote stappen zijn gezet, maar ook dat er krachten zijn waar de gemeente nadrukkelijker aandacht aan moet besteden. Zo zijn er twee sterk uiteenlopende beelden over de ontwikkelingen in de gemeente Amsterdam ontstaan die de organisatieontwikkeling bemoeilijken: ‘vooruitgang’ of ‘verlies’. Dat maakt duidelijk dat er meer en andere verbindingen met de medewerkers in de organisatie gelegd moeten worden.

Het project werd uitgevoerd onder leiding van Mirko Noordegraaf (USBO) en Mark van Twist (NSOB) samen met Tom Overmans (USBO), Petra Ophoff (student Researchmaster) en diverse collega’s van de NSOB.

Een organisatie, in dienst van Amsterdam

De gemeente Amsterdam is in 2014 gestart met de uitvoering van het ‘Plan Organisatieontwikkeling 2014-2016’. De ambitie van het omvangrijke ontwikkeltraject is: “Eén organisatie, in dienst van Amsterdam”. Een organisatie die in staat is om beter en sneller in te spelen op de veranderende omgeving en dienstbaar, voorspelbaar en betrouwbaar handelt. Ondertussen kent de stad een grote bezuinigingsopgave, staat het bestuurlijk stelsel van de gemeente op het punt ingrijpend te worden gewijzigd en moeten de drie decentralisaties in het sociaal domein worden opgepakt. Daarnaast zijn er nog politieke en maatschappelijke ontwikkelingen die duidelijk maken dat de stad voor een complexe veranderopgave staat.

Op basis van een omvangrijke documentstudie en een uitgebreide interviewronde concluderen de onderzoekers dat de organisatie, twee jaar na aanvang van deze organisatieontwikkeling grote stappen heeft gezet. Enerzijds zijn er omvangrijke bezuinigingen gerealiseerd, nieuwe systemen geïmplementeerd en bedrijfsvoeringsfuncties gecentraliseerd. Er is een nieuw dienstverlengingsconcept gerealiseerd en werkwijzen zijn veranderd. Anderzijds hebben veel initiatieven nog geen eindsituatie bereikt en kan nog niet goed beoordeeld worden of de wijzigingen ook daadwerkelijk bijdragen aan een compacte, flexibele en daadkrachtige organisatie.

Twee beelden van de ontwikkelingen: vooruitgang en verlies

Over het tempo en de richting van de ontwikkeling in de organisatie blijken twee uiteenlopende beelden te bestaan, die elk als zelfstandig verhaal de ronde doen. Het krijgt vorm als een verhaal van vooruitgang maar ook als een verhaal van verlies. Deze verhalen zijn tegelijkertijd aan de orde en die worden allebei verteld met een beroep op ‘de feiten’. Doordat ze nog niet samenkomen, bemoeilijken ze het ontwikkelproces.

Daarnaast identificeren de onderzoekers identificeren vier belangrijke krachten die een remmende werking op de voortgang van het ontwikkeltraject hebben en die de verbinding in de organisatie beïnvloeden. Voor deze krachten moet meer aandacht komen, stellen de onderzoekers:

• De ‘politieke krachten’ bemoeilijken de ambities op het gebied van concernsturing. De aanbeveling is: verduidelijk wat concernsturing precies vraagt van de bestuurlijke en ambtelijke top van de gemeente.
• Strijdige logica’s leiden tot ‘botsende sturingskrachten’ met een negatieve impact op de slagvaardigheid van de besluitvorming. Aanbeveling: verhelder het belang en de betekenis van gebiedsgericht werken, werk concreet uit waar domeinen en gebieden bij elkaar komen en wat dat betekent voor eigenaarschap en sturing.
• Divergerende ‘culturele krachten’ zorgen ervoor dat de gezamenlijkheid van en verbinding tussen het topkader (en daarbuiten) niet tot stand komt. Het creëren van een ‘esprit de corps’ voor het topkader is dus belangrijk.
• De ondergeschikt gemaakte ‘menselijke krachten’ leiden tot een beperking van het vertrouwen en waardering van medewerkers. Het is dan ook noodzakelijk meer en andere verbindingen te zoeken met medewerkers, ruimte te bieden aan initiatieven van onderop en medewerkers opnieuw te boeien en te binden aan de organisatie(ontwikkeling).