Crisismanagement: improvisatie, strategisch leiderschap en ‘teaching reality’
De maatschappelijke ontwrichting door het Corona virus raakt ons allemaal, en op heel verschillende manieren. Ze heeft gevolgen voor onze gezondheidssituatie, ons sociale leven en dagelijks werk, school of opleiding. Maar de crisissituatie heeft ook gevolgen voor de samenleving als geheel, de economie, de politiek, bestuur en management. Wat zien bestuurs- en organisatiewetenschappers van de Universiteit Utrecht?
Aflevering 3: Paul ’t Hart, hoogleraar Public Governance and Management, deelt op dit moment nationaal en internationaal zijn expertise met media, politici, bestuurders en andere professionals in de publieke sector over leiderschap en crisismanagement. ‘Crises leiden tot allerlei vormen van improvisatie, informele arrangementen, die op hun beurt dan weer ‘stollen’ als ze blijken te werken. Improvisatie moet worden gefaciliteerd, gekanaliseerd en, tot op zekere hoogte, gecontroleerd.’
Wij hebben hier in Europa een open samenleving. Dat is de realiteit. Daar moeten de beleidsmakers rekening mee houden.
Leiderschap in een open samenleving
Sinds het begin van de Corona epidemie verschijnt Paul ‘t Hart regelmatig in de media vanwege zijn expertise op het gebied van leiderschap in de publieke sector. Zo verklaarde hij voor EenVandaag de internationaal sterk uiteenlopende wijze waarop gereageerd wordt op de epidemie. Daarin speelt de lokale (politieke, bestuurlijke) cultuur een grote rol in de implementatie van maatregelen en crisiscommunicatie:
‘Hong Kong, Singapore en Japan hebben allemaal excellente gezondheidszorgsystemen en het zijn allemaal gezagsgetrouwe culturen," verklaart Paul 't Hart. "Onze culturen in Noord-West Europa zijn meer van: 'Zijn al die maatregelen nu wel zo nodig?' Dus hier moet de overheid wat meer overtuigen en wat meer doorpakken voor ze met heel draconische maatregelen komen.
Een leider moet de stijl zien te vinden die past bij het land waar hij leiding aan geeft. Het zelfbeeld van Nederlanders is: wij zijn nuchter. Nederlanders zien zichzelf als crisisbestendig en we willen niet een leider die over-reageert, dat wordt al snel gezien als irrationeel. We willen ook dat leiders luisteren naar de experts, het niet groter maken dan het is.'
In een interview met het Financieel Dagblad (‘Crisismanagement: het perfecte draaiboek bestaat niet’) voegde hij daaraan toe: 'Je ziet altijd een verlangen naar een romantische, drastische oplossing. Net als bij oorlogen, waar je ook verlangt naar de catharsische, definitieve veldslag. De vergelijking met China is verleidelijk. Maar wij hebben hier in Europa een open samenleving. Dat is de realiteit. Daar moeten de beleidsmakers rekening mee houden.'
Ook in zijn reflectie op de televisietoespraak van Mark Rutte op 16 maart, in Nieuwsuur (NPO 2), had hij oog voor de openheid en de menselijkheid die de minister-president in zijn leiderschap lijkt te hanteren. Met een verwijzing naar de klassieke filosoof Aristoteles sprak hij over de logos, pathos en ethos in de woorden van Rutte: ‘Als je mensen wilt overtuigen van iets, dan moet je drie dingen doen: logos gebruiken (de feiten benoemen), de pathos die er heerst benoemen (bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de mensen die al iemand aan de ziekte zijn kwijtgeraakt) en er moet ook ethos zijn; je moet normen zetten. De norm van ‘we moeten dit samen doen, we moeten elkaar helpen’ bijvoorbeeld.’
Het altruïsme en de solidariteit voeren nu nog de boventoon, maar de ervaring leert dat deze op de langere termijn kunnen afnemen en de discussie over de maatregelen zullen gaan politiseren, zegt ’t Hart. Dat Rutte, in tegenstelling tot wat politici gewend zijn te doen en de werkelijke situatie benoemde met ‘ik heb geen gemakkelijke boodschap voor u’ vond hij dan ook sterk. ‘Dat is Teaching reality.‘
Het onfortuinlijk wegvallen van Bruno Bruins moet als wake-up call gelden. De 'tone at the top' is belangrijk.
Crisismanagement: scherp blijven en perspectief aanbrengen
Samen met de Leidse hoogleraar Arjen Boin schreef Paul ’t Hart al aan het begin van de epidemie een opinieblog op Platform O over wat de huidige crisis vraagt van publieke managers en politieke leiders. Welke valkuilen moeten ze zien te vermijden? En hoe kunnen zij weer tot proactief werken komen? In hun blog ‘Scherp blijven en perspectief aanbrengen in een diepe, lange crisis’ identificeren Boin en ‘t Hart vijf concrete uitdagingen in crisistijd:
‘Het is gemakkelijk zelf ten prooi te vallen aan de illusie van onmisbaarheid en maar door te gaan. Alle onderzoek naar de relatie tussen stress en cognitieve, sociale, organisatorische prestatievermogens toont dat dit soort zelf gegenereerde uitputting voor enorme problemen zorgt. Het onfortuinlijk wegvallen van Bruno Bruins moet als wake-up call gelden. De tone at the top is belangrijk. Leiders moeten daarom actief en zichtbaar sturen op:
- Zelf-monitoring
- Een gedisciplineerd werk-slaap regime
- Eigen vervangbaarheid organiseren en time-outs nemen
- Goede delegatie van taken en bevoegdheden
- Inbouwen van spanningsbrekers (humor is toegestaan)’
In de ogen van de auteurs is de huidige epidemie en de reactie daarop een schoolvoorbeeld van crisismanagement.
‘In crises moeten verstrekkende beslissingen onder tijdsdruk en in grote onzekerheid worden genomen. Dat is de essentie van crisismanagement,’ schrijven Boin en ‘t Hart. ‘Crises leiden tot allerlei vormen van improvisatie, informele arrangementen, die op hun beurt dan weer ‘stollen’ als ze blijken te werken. Dat is natuurlijk prachtig. Maar het is toch goed de structuren die zich in de vroege fase hebben ontwikkeld af en toe tegen het licht te houden en waar nodig bij te stellen. Want in een langdurige, grensoverschrijdende crisis zal het zwaartepunt verschuiven, waardoor andere expertise, andere middelen, andere overleg- en besluitvormingslijnen nodig blijken te zijn. Improvisatie moet worden gefaciliteerd, gekanaliseerd en, tot op zekere hoogte, gecontroleerd.’
Minicollege crisismanagement voor politiek en bestuur
Op de website van de Vereniging voor Bestuurskunde was Paul 't Hart de eerste van 15 hoogleraren die vanuit hun deskundigheid in het openbaar bestuur in de ‘Special State of Science’ reageren op de huidige crisissituatie. In een korte video gaf hij een minicollege crisismanagement voor politici en bestuurders:
Ook internationaal deelt ’t Hart zijn expertise. In The Mandarin schreef hij samen met Arjen Boin en Alan McConnell een artikel over de uitdagingen voor strategisch leiderschap tijdens de grensoverschrijdende Corona crisis. Als de belangrijkste uitdagingen hierin, noemen zij:
- Detecting incoming issues in a fast-changing situation
- Making sense of a dynamic threat with limited information
- Making life-or-death decisions
- The art of strategic coordination
- Keep worried publics and wary workers on side
Voor de confrontatie met elk van deze uitdaging geven de auteurs zeer concrete, bruikbare aanbevelingen.
Meer concrete adviezen
Op een vergelijkbare manier adviseert Paul ’t Hart ook managers en leiders in de publieke sector van Australië en Nieuw-Zeeland, door samen met vijf ervaren crisisonderzoekers uit vier landen een serie korte, sterk toepassingsgerichte memo’s aan te bieden onder de titel ‘Leading in a crisis’.
In Nederland nam hij voor het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur een korte video op over ‘Besturen in een bijzondere tijd’. Het centrum laat wekelijks twee zorgbestuurders reflecteren op hun dilemma's, rolkeuzes en beslissingen tijdens de Corona crisis met al zijn indringende gevolgen. Paul ’t Hart lichtte ook hen vanuit zijn kennis en ervaring bij.