Moeilijke vragen, eerlijke antwoorden

Helaas, zo simpel ligt het niet. De bekostiging van universiteiten heeft nu eenmaal een specifieke omvang, en ander personeelsbeleid levert niet direct meer vaste posities op. Het nieuwe erkennen en waarderen maakt ook niet plotseling een einde aan de competitie om (vaste) aanstellingen. Het verschil met de huidige situatie is dat de competitie eerlijker en transparanter wordt, en niet langer louter en alleen om de onderzoekscomponent en individuele prestaties draait. Het zorgt ervoor dat werk en loopbanen aan de universiteit er anders uit gaan zien: meer divers en minder druk om op alle terreinen te presteren. Net als nu zullen ook in de toekomst velen tijdelijk in de academie werken om vervolgens uit te stromen naar andere sectoren. Voor diegenen die wel een carrière aan de universiteit ambiëren zal het niet langer ‘up or out’ zijn. Geen baan maar een loopbaan voor het leven.  

Bepaald niet, we nemen nadrukkelijk iedereen mee in deze transitie. Het wetenschappelijk personeel is wel het startpunt geweest, maar al snel werd duidelijk dat we niet serieus kunnen spreken over team science en het erkennen en waarderen van ieders bijdrage zonder alle medewerkers daarin mee te nemen. Daarom is een van de doelen van Open Science en Erkennen en Waarderen om de harde waterscheiding tussen WP en OBP te laten verwateren. Er zijn talloze voorbeelden te noemen van OBP’ers die cruciale functies verrichten binnen het onderzoek en het verzorgen van onderwijs, net als dat sommigen in het WP feitelijk ondersteunende taken verrichten. In de toekomst moet er meer ruimte zijn voor die pluriformiteit, en die moet ook gewaardeerd worden.

Niet vanzelf. Een belangrijk doel van het nieuwe erkennen en waarderen is om de eenzijdige focus op onderzoek, en binnen dat domein de focus op wetenschappelijke publicaties en citaties, in de beoordeling van wetenschap en wetenschappers om te vormen naar een teamgericht en pluriform palet van indicatoren. Daarbij komt meer aandacht voor al die andere domeinen waarop universitaire medewerkers al actief zijn, zoals onderwijs, professional performance (bijv. patiëntenzorg) en public engagement.  

In plaats van dat we allemaal alles doen, om vervolgens te worden afgerekend op wetenschappelijke publicaties, maken we nu dus ruimte voor verschillende profielen, afwisseling en samenwerking. Daarbij staat niet langer het individu centraal maar wordt uitgegaan van team spirit, het waarderen van de pluriformiteit in taken met ruimte voor verschillende profielen en door beoordeling op kwaliteit i.p.v. kwantiteit. Ook leiderschap speelt hierin een rol, steun en advies van de (direct) leidinggevende kan een belangrijke hulpbron zijn als het om werkdruk gaat. Wanneer we hierop inzetten is de verwachting dat een deel van de prestatie- en werkdruk afneemt, maar een wondermiddel tegen werkdruk is het niet.

Het gevoel dat er een aparte compensatie zou moeten komen voor deze taken kunnen we tot op zekere hoogte herleiden tot het idee dat deze taken ondergeschikt zijn en ‘afleiden van de kerntaak’, namelijk onderzoek. Voor veel medewerkers voelt dat momenteel zo. ‘Service to academia’, alles dat je doet om met je team van collega’s de zaak gaande te houden, is natuurlijk onderdeel van het werk, maar nog niet altijd onderdeel van het beoordelings- of jaargesprek van medewerkers. Dat betekent dat je er wel tijd in steekt als individu of als team, maar hier geen erkenning, training of hulp bij krijgt. 

Dat moet anders, en daarvoor moet het palet aan activiteiten waar medewerkers op beoordeeld worden, worden verbreed. Hetgeen overigens ook betekent dat teams kunnen overwegen om bepaalde dingen niet meer te doen. Bijvoorbeeld herhaaldelijk artikelen aanbieden bij verschillende tijdschriften op zoek naar een zo hoog mogelijke impactfactor of het schrijven van talloze beursaanvragen met een zeer klein slagingspercentage.

Dat zou ontzettend zonde zijn en is niet het doel van de UU. Met het open science programma wil de UU werken aan het besef dat we als universiteit midden in de samenleving staan en daar ook verantwoording aan verschuldigd zijn.  Dat betekent dat medewerkers voortaan ook meer erkenning en expliciete waardering kunnen verwachten voor (onderzoeks)projecten die meer toegepast zijn of in samenwerking met partijen buiten de universiteit (overheden, non-profit of for profit) zijn. Dat betekent echter niet dat hiermee de waardering voor fundamenteel onderzoek plotseling wegvalt, of dat er een moratorium komt op nieuwsgierigheid gedreven onderzoek. Ook dit type onderzoek blijft nodig en dus ook de mogelijkheid om binnen dit type onderzoek een carrière op te bouwen, maar het is simpelweg niet langer het ‘hoogst haalbare’. 

Alhoewel er mogelijke uitzonderingen zijn, is het korte antwoord op deze vraag: ja. De gangbare indicatoren – veelal gebaseerd op publicaties – lijken een bepaalde mate van objectiviteit te bieden; maar dat ligt genuanceerder, zie bijvoorbeeld wat het AWTI daarover schreef. 

Metrics geven vaak een eenzijdig en vertekend beeld van wetenschappelijke kwaliteit. De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar de totstandkoming, het gebruik en de negatieve effecten van het gebruik van verschillende metrics en onder de streep blijkt dat de voordelen vaak niet opwegen tegen de nadelen. Daarom tekende de Universiteit Utrecht in 2019 de San Francisco Declaration on Research Assessment en neemt daarmee afscheid van de eenzijdige beoordeling van onderzoekers op bibliometrische indicatoren. 

Dat betekent natuurlijk niet dat publicaties er ineens niet meer toe doen, en ook niet dat alle kwantitatieve metrics ineens verboden zijn. Wat het wel betekent is dat de aanpak wordt omgedraaid: de uitgangspositie is voortaan dat beoordeling van onderzoek, onderzoeksteams en medewerkers gebaseerd is op kwaliteit, narratief en strategie (zie ook het nieuwe SEP), en dat wanneer betekenisvolle metrics hier een waardevolle toevoeging op zijn dan kunnen deze worden meegenomen.  

Kwantitatieve indicatoren zijn niet per definitie uitgesloten, maar ze moeten (net als kwalitatieve indicatoren) betekenisvol zijn. Zo is het niet klakkeloos te zeggen dat het geven van twee interviews in landelijke dagbladen op jaarbasis een teken is van impact, of dat het verstandig is om op een ander aantal te sturen. Het gaat in de eerste plaats om het stellen van een gezamenlijk doel. Indicatoren, kwantitatief of kwalitatief, kunnen (achteraf) gebruikt worden om inzichtelijk te maken of dat doel behaald is.

Die vraag is niet met een simpel ‘ja’ of ‘nee’ te beantwoorden. Er zijn aanzienlijke verschillen tussen disciplines, vakgroepen en faculteiten als het aankomt op de verdeling tussen onderzoeks-,organisatie- en onderwijstijd. Waar het in het ene vakgebied vechten is voor onderzoekstijd is het op een andere afdeling al heel wat als iemand 10 procent van haar/zijn tijd besteedt aan onderwijs. Waar we afscheid van nemen is dat het hebben van een sterk onderzoeksprofiel voorwaardelijk is voor een (geslaagde) academische carrière. Er moet waardering en erkenning komen voor het bredere palet aan taken en dit moet vertaald worden in beoordeling en bevordering.  

Waar het nieuwe Erkennen en Waarderen in de kern om gaat is het samenbrengen van de missie en strategie van de organisatie en de ambities van de individuele medewerker. Wanneer teams een eerlijk en compleet overzicht hebben van de doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden van het team, dan zullen deze taken zo verdeeld kunnen worden dat er verschillende profielen ontstaan. Voor sommigen komt er dus meer tijd voor onderzoek bij en voor anderen meer tijd voor bijvoorbeeld onderwijs, en bestuurlijke of coördinerende taken. Er zullen altijd spanningen bestaan tussen de ambities van het individu, die van de organisatie en de verwachtingen van de samenleving, en dat is dan ook precies waar het gesprek over moet gaan.  

In 2019 hebben de gezamenlijke universiteiten (VSNU), onderzoeksfinanciers (NWO en ZonMw) de universitaire medisch centra (NFU) en de KNAW gezamenlijk een position paper uitgebracht. Daarmee werd landelijk het startschot gegeven om anders na te gaan denken over carrières en beoordeling binnen de universiteit. Universiteiten hebben daarbinnen de ruimte om een eigen weg te kiezen ten aanzien van de wijze waarop (en met welke indicatoren en methoden waarmee) die past bij hun instelling en academische gemeenschap.  

Op landelijk en ook internationaal niveau houden universiteiten en onderzoeksinstellingen elkaar goed op de hoogte van de keuzes die zij maken, en stemmen af met onderzoeksfinanciers wat wenselijk en haalbaar is. DORA en het niet gebruiken van gemankeerd metrics worden daarbij wel als nationale leidraad aangehouden. Erkennen en waarderen beperkt zich immers niet tot de individuele instelling.  

De Universiteit Utrecht neemt het Open Science gedachtegoed als vertrekpunt het aankomt op Erkennen en Waarderen. Dat houdt in dat de wetenschap en het onderwijs kwalitatief kunnen verbeteren door een gelijkwaardiger interactie tussen de universiteit en de maatschappij, meer transparantie en een eerlijker manier van erkennen en waarderen die niet verstoord wordt door gebruik van eenzijdige en gemankeerde metrics. Daarbij wordt de gemeenschap nadrukkelijk betrokken in de vormgeving en staat het team centraal.  

Hierover is op 20 maart 2024 een interessante brief gestuurd aan de Tweede kamer, waarin Robbert Dijkgraaf onder andere het volgende schrijft: “ Gelukkig heb ik tot nu toe geen aanwijzingen dat het anders evalueren van wetenschap en wetenschappers de internationale positie van de Nederlandse wetenschap negatief beïnvloedt.” In de brief licht hij dit verder toe.

Teams komen we in verschillende vormen en maten tegen op de universiteit. Voorbeelden van formele teams zijn een leerstoelgroep, de afdeling of het departement. Functionele teams, waar leden van verschillende formele teams samenkomen zien we in het onderwijs, bijvoorbeeld in een gezamenlijk georganiseerde leerlijn, vak of opleiding, of in onderzoeksteams met meerdere disciplines. Daarnaast zijn er nog vele verschillende manieren denkbaar waarop medewerkers samen werken aan een doel, en feitelijk dus samen een team vormen. De kans is groot dat je als medewerker lid bent van meerdere teams.

Het uitgangspunt achter de teambenadering is dat we als collega’s bereid zijn om elkaar te helpen, oog hebben voor diversiteit, en open staan voor het delen van kennis. Het gaat dus om de relatie die we met elkaar aangaan en welke cultuur er heerst op een afdeling, binnen een examencommissie of in een onderzoeksteam. Er is sprake van een goede team spirit als leden van het team samen komen tot nieuwe doelen, elkaar kritisch doch constructief benaderen en de prestaties van het individu het gezamenlijke doel ten goede komen. Binnen deze context is ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en gezamenlijk succes.

Het korte antwoord is nee. Dat komt door de manier waarop impact is opgenomen in het UU TRIPLE model. Hierin wordt uitgegaan van de drie kerndomeinen onderwijs, onderzoek en professional performance waar vanuit impact gegenereerd wordt. Het is daarmee geen domein dat op zichzelf staat met eigen financiering en taakstellingen maar juist een integraal onderdeel van de primaire processen die medewerkers aan de universiteit uitvoeren.

De essentie van de vraag ligt dus eigenlijk nog een laag dieper. Universiteit Utrecht stelt open science als uitgangspunt voor de nieuwe systematiek van erkennen en waarderen. Wetenschap en samenleving worden vanuit deze optiek niet als gescheiden werelden gezien. Onderwijs en onderzoek moeten een waarde hebben voor iedereen, en dus zijn ook de doelen binnen deze domeinen breed geformuleerd. Impact wordt op die manier een manier van werken. Samenwerken met een basisschool in onderwijsonderzoek, of in gesprek zijn met de patiëntenvereniging zijn dus net zo goed onderdeel van onderzoek als het bezoeken van een wetenschappelijk congres of het schrijven van een boekhoofdstuk – en geen aparte tak van sport.

Erkenning en waardering draaien om veel meer dan benoeming en bevordering. De nieuwe visie en het TRIPLE model hebben dan ook betrekking op de hele cyclus van personeelsbeleid. Deze start bij werving en selectie maar draait in de kern om ontwikkeling . Het gaat om het gesprek dat gevoerd word over gezamenlijke doelen, over het functioneren van het team en individuele leden van het team. Dit maakt van onderwerpen zoals begeleiding, socialisatie, afstemming en overleg centrale onderdelen van het systeem van erkennen en waarderen.

Heel concreet zal dit gevolgen hebben voor het type evaluatie- of functioneringsgesprek medewerkers hebben met hun leidinggevende en met de doelen die vakgroepen, opleidingsteams en departementen gezamenlijk stellen. Het gaat om de inrichting van werk (work design), op individueel en collectief niveau en het benadrukken van persoonlijke groei, bijvoorbeeld door begeleiding en training. Door anders te erkennen en waarderen, groeit de mate van betrokkenheid van medewerkers bij besluitvorming, en bieden we ruimte voor meer autonomie en zelfsturing.

Prijzen en benoemingen zijn niet per definitie ongeschikt maar laten we ons eerst richten op andere wijzen van waarderen. Als we erkennen dat onderwijs, onderzoek en professional performance teamwork zijn, dan moeten we dat ook meenemen in nieuwe vormen van zichtbaarheid en beloning. Als we invulling geven aan de wens om pluriformiteit toe te staan dan betekent dat bovendien dat we het palet aan activiteiten waarvoor teams worden beloond moeten verbreden.

Het uitbreiden van het huidige palet aan (individuele) prijzen voelt als een aantrekkelijke oplossing maar de vraag is of daarmee het achterliggend doel bereikt wordt. Prijzen vereisen voorwaarden als exclusiviteit en schaarste, maar het gedrag dat wordt gestimuleerd door het nieuwe Erkennen en Waarderen draait juist om inclusie en het veranderen van ‘de normaal’. Wanneer we blijk van waardering willen geven, of een team in het zonnetje willen zetten is het misschien juist zinvoller om te raden te gaan bij de collega’s zelf. Wat een geschikt middel is immers erg afhankelijk van de context: meer autonomie in een volgend project, training op het gebied van een andere competentie of extra handen bij het opzetten van een leerlijn voelen soms als een grotere blijk van waardering dan een certificaat of bokaal.

Het klopt dat verschillende onderzoeksfinanciers in hun nieuwe beleid werken met wat zij een narratief cv noemen. Dit is onder andere ingegeven door de realisatie dat het feit dat iemand een X aantal artikelen in tijdschriften met Journal Impact Factor Y heeft gepubliceerd bepaald niet garandeert dat het een geschikt persoon voor elke onderzoeksfunctie is en bovendien zijn Journal Impact Factors of het aantal publicaties geen goede indicator van daadwerkelijke (wetenschappelijke of maatschappelijke) impact en kwaliteit.

Het narratieve cv gaat niet over het schrijven van het mooiste verhaal, maar verwijst naar een cv waarin iemand een onderbouwing geeft voor de gestelde kwaliteit het werk en hoe iemand bij een onderzoeksproject, of functie past. Een publicatie in een vooraanstaand tijdschrift kan een indicator zijn van kwaliteit, maar de onderbouwing daarvan is dan niet simpelweg de impactfactor van het tijdschrift, maar bijvoorbeeld dat dit tijdschrift gelezen wordt door iedereen in het veld of dat bepaalde aspecten van het wetenschappelijke werk zijn overgenomen door andere onderzoekers. De onderbouwing kan ook zijn dat iemand met belangrijke projecten een wezenlijke bijdrage levert aan een onderzoeksveld, en daar mag ook een publicatie genoemd worden.

Het is niet gezegd dat de UU voortaan in alles met narratieve cv’s gaat werken. Het staat faculteiten, afdelingen en departementen vrij om hun eigen methodiek te kiezen. Het draait er in de kern om dat procedures onderbouwing en uitleg bieden bij het waarom van een aanstelling of promotie.