Verslag van de Professional Performance Summit 22 juni 2020

“Opeens vielen allerlei schotten weg, dat schept mogelijkheden tot flexibiliteit. Opeens kon er snel en makkelijk met elkaar samengewerkt worden. Mentale afstanden werden overbrugd".

Na een welkom en opening van de bijeenkomst door Wim Kremer, voorzitter van het focusgebied Professional Performance, neemt Boudewijn Grievink, moderator van deze bijeenkomst het stokje van Wim over. Boudewijn is verbonden aan de UU en aanjager bij Katapult, een netwerk dat als doelstelling heeft om de samenwerking tussen onderwijs, bedrijfsleven en maatschappij te verbeteren.

De opnametijden in dit verslag verwijzen naar de opname die integraal te beluisteren is via de link in dit nieuwsbericht.

De vraag waar wij ons tijdens deze bijeenkomst in het bijzonder over buigen is die van de effecten van de Covid-19 pandemie, zowel in de acute fase van de crisis als in de consoliderende fases die daar op volgen. De input van de deelnemers wordt gevraagd en verzameld m.b.v. mentimeter.

Met hulp van mentimeter worden eerst enkele stellingen in beeld gebracht waarop deelnemers kunnen aangeven in hoeverre ze het eens zijn met de getoonde stellingen. Zie hiervoor ook de resultaten van de mentimeter die u kunt vinden in de link bij dit bericht.

De volgende vraag richt zich op de ervaren verschillen tussen de acute fase en de geconsolideerde fase van de Covid-19 crisis.  De acute fase is de fase van dreiging door de uitbreiding van de pandemie, de lockdown waarin veel mensen opeens thuis moesten gaan werken, de sluiting van de scholen. De fase waarin vooral alle ballen in de lucht gehouden moesten worden. Tijdens de daaropvolgende consoliderende fase zakte het dreigingsniveau. Werkzaamheden konden, zij het in een andere vorm, toch uitgevoerd worden. Er treed enige gewenning op en er is weer tijd voor reflectie.

Aan het publiek wordt via mentimeter de volgende vraag voorgelegd: “Wat voor effecten heeft de Corona crisis op u als professional?” Denk aan zowel de positieve als ook aan de negatieve effecten, de kansen en de bedreigingen. Voor de input van de deelnemers zie de link naar de mentimeter resultaten.

Reflectie van Kees van de Bos (opname: 8’30)

Kees van den Bos is hoogleraar Empirische Rechtswetenschap en hoogleraar Sociale Psychologie met en expert op het gebied van maatschappelijke conflicten in onze democratische rechtsstaat. Hij reflecteert op de input van de deelnemers. Kees bespreekt de acute fase als zijnde een fase waarin de ‘fight or flight’ reactie de primaire reactie is.

Wat doet de disruptie met de professional?  Deze disruptie vraagt van de professional 3 dingen:

1. heroriëntatie op zingeving
2. herordening van doelgericht gedrag, wat is nou belangrijk?
3. sociale coördinatie is lastiger, wat vraagt om ander en nieuw communicatief gedrag.

Wat doet deze disruptie met de organisatie? Ook hier 3 observaties:

1. De afstand naar leidinggevende wordt groter
2. Organisatie legt meer focus op autonomie, bekijk zelf wat je kunt doen, vraag niet teveel van jezelf. Leidinggevenden leren te vertrouwen op inzet en gevoel van verantwoordelijkheid van medewerkers.
3. Naarmate de situatie langer duurt ontstaat er een spanningsveld tussen commitment aan de organisatie en zelfzorg. De werk-privébalans wordt fluïde. Werk is altijd dichtbij.

Wat is het effect van het vaststellen van vitale beroepen?

Een deelnemer van de summit: “Mijn agenda is plots leeg, hoe belangrijk is eigenlijk wat ik doe?” Er wordt een scan gemaakt door de samenleving, welke beroepen doen ertoe en welke niet. Je kunt het ook ervaren als ‘wie doet ertoe, en wie niet’. Dat heeft wel effect.

Mentimeter: “Wat voor effecten heeft de coronacrisis op jou als mens?”

Reflectie: Kees van de Bos (opname 24’00)

Mensen doen opnieuw aan zingeving. Hoe leid ik mijn leven als professional en ook als mens. We gaan als mens ons leven mogelijk ander inrichten. Maar niet als samenleving. Er werd door de overheid zowel verantwoordelijk gedrag als solidariteit van ons gevraagd. Dat is door de meeste mensen heel goed opgepakt. We pikken grote afwijkingen van die solidariteit nu niet meer. Zie ook de heftige reacties op discriminerend gedrag. Mensen willen dit vast houden. We zullen ook teleurgesteld raken als we dat over een poosje weer loslaten en we weer terug gaan naar normaal.

Hoe denk je dat Nederland omgegaan was met een totale lock down? Meerderheid van de NL bevolking is op coöperatie ingesteld. Onze intelligente lockdown past goed bij ons polderland.

Mentimeter: stellingen (opname 30’40)

Reflectie Kees van de Bos (opname 33’00)

We hebben te maken met professionals. Dat zie je in de positieve reacties op deze stellingen. Professionals zorgen ervoor dat hun werk doorgaat hoe dan ook. Ze zijn adaptief en gemotiveerd. Motivatie is wat lastiger omdat dagen allemaal op elkaar gaan lijken. Er is minder afwisseling. Stel we zouden deze vragen onder andere beroepsgroepen stellen. Zou dat wat uitmaken? Ik denk dat mensen toch graag een goed gevoel willen hebben over hoe ze hun werk gedaan hebben. Interessanter is de vraag van hoe is dat voor je? Veel mensen zullen het toch wel behoorlijk inspannend vinden om hun werk op hetzelfde niveau te houden.

Reflectie: Jan van Tartwijk (opname 36.00)

Reflectie op discussie in de chat over online en face-to-face onderwijs. Zolang het of contact onderwijs is of online onderwijs gaat het eigenlijk heel goed. Het blijkt echter heel lastig te worden op het moment dat docenten aan de ene helft van de leerlingen face-to-face onderwijs moeten aanbieden en aan de andere helft van de studenten tegelijk online onderwijs te moeten aanbieden. Het is een dubbele hoeveelheid werk het vraagt heel veel creativiteit.

Mentimeter: “Wat is er nodig om disruptieproof te zijn?” (opname 40’50)

Mentimeter: “Wat wil je als professional behouden uit de covid-19 situatie vasthouden?”

Reflectie: Wieger Bakker (opname 42.45)

Deelnemers geven aan met name vast te willen houden aan ‘minder reistijd’, ‘flexibiliteit’,  en ‘aanpassingsvermogen’  na deze crisis. Hoe gaan we dat met zijn allen doen? Hoe gaan we de positieve effecten vasthouden? Innovatie gaat volgens Wieger niet zozeer om nieuwe dingen doen maar om combinaties maken, meer samenwerken, flexibiliteit, het overbruggen van verschillen en zoeken naar overeenkomsten. “Opeens vielen allerlei schotten weg, dat schept mogelijkheden tot flexibiliteit. Opeens kon er snel en makkelijk met elkaar samengewerkt worden. Mentale afstanden werden overbrugd. Er ontstond ruimte voor het experiment. De grootste zorg is nu dat die schotten weer opgetrokken worden. En dat we het snelle schakelen en het maken van nieuwe combinaties weer kwijtraken. Ook heeft deze situatie ons gedwongen om te herijken en om selectief te durven zijn. En dat zijn kwaliteiten waar veel organisaties en ook die van ons profijt van hebben.”

Vasthouden van flexibiliteit. Hoe voorkomen we dat we weer stollen? “Institutionalisering verwijst naar verduurzaming en stolling van bepaald gedrag en bepaalde regels. Wat je dus van tijd tot tijd moet doen is kijken naar dat wat gestold is, is dat nog werkbaar, is dat functioneel? Continue verandering is ook niet wat je wilt. Je zou willen dat de verduurzaamde schotten semipermeabel werden. Voor een gedeelte is daar gewoon echt onderling  contact voor nodig. Als we online moeten blijven werken gaan we waarschijnlijk weer zoeken naar nieuwe routines die die ontschotting te niet doen en daar moeten we ons bewust van zijn.” Veel  reacties gaan over vertrouwen in de professional als iets wat behouden moet blijven. Is dit iets waar leidinggevenden iets uit moeten leren? Jaargesprekken zijn gekunsteld, dat staat niet voor vertrouwen. Vertrouwen zou moeten blijken uit duurzaam en continue onderling contact. En dat is nou juist iets dat online best lastig is.

Reflectie: Jan van Tartwijk.

“De groep mensen die hier aanwezig is blijkbaar heel adaptief, wij weten onszelf goed te motiveren. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zit wel goed. Deze groep is dus niet representatief. Maar je zou je zorgen kunnen maken over de groep die relatief vast zit aan oude routines. Je zou moeten kijken naar 1) welke professionals gaan er beter in slagen om met nieuwe disruptieve situaties om te gaan maar ook 2) hoe ga je als organisatie daarop sturen, dat mensen in hun werk flexibel blijven? En… hoe equipeer je mensen daarvoor?” Wat is je informatiebehoefte om daar antwoord op te geven? “Hoe zorg ik dat daar in mijn organisatie maximaal op voorsorteer? Jaargesprekken voeren is daar wel een heel primitief instrument voor. Maar wat is dan een goede manier om daarop te sturen. Ik heb wel behoefte als leidinggevende aan nieuwe instrumenten daarvoor. “

Mentimeter: “Wat heb je van je organisatie nodig om beter voorbereid te zijn op een volgende crisis?” (opname 54.00)

Toelichting deelnemer.  Interactie leunt in deze situatie vooral op je eigen netwerk. Als er nou mensen zijn die dit netwerk niet hebben, hoe hou je deze mensen binnen boord en hoe signaleer je dat? Ook de mensen waarmee het misschien niet zo goed gaat.

Reflectie: Wieger Bakker (opname 56.30)

“Het hangt ook af van wat het dominante sturingsmechanisme is. Enerzijds doet de UU het goed door de druk weg te nemen. Tegelijkertijd geldt voor sommige mensen (bv jonge onderzoekers) wordt die druk niet weggenomen. Er zijn grote verschillen in hoe de situatie is en hoe die ervaren wordt. Je moet dus als organisatie heel gedifferentieerd kijken naar de groepen mensen die bij je werken.”

Reflectie: Marieke van der Schaaf UMCU (opname 58.30)

Vraag: “Hoe is dat in het UMC geregeld. Wat leert de organisatie daar van deze crisis?”

Het UMCU is heel multidisciplinair. Dit brengt een complexe dynamiek in prioriteren. Qua aansturing is het vergelijkbaar als bij de UU, heldere communicatie, webinars, mentimeters om voeling te houden. Er wordt veel ingezet op communicatie. Maar het is complex.

Reflectie: Marieke Schuurmans (UMCU)

Onze 3 hoofdtaken staan heel erg op gespannen voet met elkaar. Als de effecten van deze crisis niet voor alle disciplines  hetzelfde zijn vraagt dat heel wat van de organisatie om dat goed te begeleiden. Goede afstemming van die verschillende belangen is belangrijk. Op niveau van individuele medewerker is dat best lastig omdat die niet altijd begrijpt waarom dingen gaan zoals ze gaan. De crisisteams zijn inmiddels weer omgebogen in advies teams. Hoe blijf je nu als organisatie wendbaar in de dingen die nog op ons pad komen.

Mentimeter: “Wat zou het focusgebied Professional Performance kunnen bijdragen?” (opname 1.04.20)

Laatste woord:  Wim Kremer (opname 1.07.20)

“De thematiek die voorbij kwam was heel breed. Kijken of we volgende keer wat dieper op een onderdeel kunnen ingaan. Bijvoorbeeld: op de vraag ‘wat doet deze crisis met je als mens?’ kwamen veel antwoorden die te maken hadden met het zoeken naar zingeving en reflectie. Vervolgens ging men bij  de vraag ‘Wat heb je nou nodig van je organisatie?’ weer direct over in de pragmatische modus met  de vraag om  instrumenten. De vraag om aandacht voor zingeving heeft ook te maken met identiteit op micro en mesoniveau, op individueel niveau en op niveau van de organisatie.. Misschien moeten we daar een volgende keer eens wat dieper op ingaan.”

Verwijzing naar seedmoneycall op de website. (opname 1.10.00)

Afsluiting (opname 1.10.30)

De volgende Professional Performance Summit vindt plaats op 29 september.