1 mei 2018

Binnen het grotere geheel is frictie functioneel

"Succesvol leidinggevenden kan niet zonder de dissonant"

Paul Boselie
Prof. dr. Paul Boselie, hoogleraar B&O aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht

Al vijftien jaar lang ga ik elk voorjaar samen met één van mijn beste vrienden, Frans, een lang weekend naar Duitsland. Enkele jaren geleden waren we in Weimar en bezochten we een expositie van Bauhaus. Op een poster stond: “Unser Spiel. Unser Fest. Unsere Arbeit”, de titel van de lezing waarmee kunstschilder Johannes Itten in 1918 tot Bauhaus toetrad. ‘Unser Fest’ (ons feest/onze viering) stond voor het collectieve werk en sociale leven van de docenten en -studenten; ‘Unsere Arbeid’ (ons werk) voor het uitdagende en veeleisende onderwijs tot vakmanschap binnen Bauhaus, en ‘Unser Spiel’ (ons spel) voor het vrijmaken van eenieders creatief en intellectueel potentieel.

Dat ‘Spiel’ werd binnen Bauhaus actief gestimuleerd. Ik moest denken aan wat de filosoof en socioloog Jürgen Habermas al in de jaren vijftig, zestig van de vorige eeuw de scheiding tussen de systeemwereld en de leefwereld noemde. Ik denk dat de rationele, gestructureerde systeemwereld – de arbeid - in de loop der jaren zó dominant is geworden, dat we de leefwereld, en dus het spel– ruimte voor creativiteit en het experiment -  en het feest – de ontmoeting en de gemeenschap – uit het oog zijn verloren.  

Conflicten zijn als dissonanten: een moment van frictie dat in de context van het grotere geheel functioneel, soms zelfs wenselijk is.

Ziel en zakelijkheid

De systeem- en leefwereld lijken gescheiden, maar zijn in werkelijkheid altijd met elkaar verweven. Als je je daar bewust van bent, kunnen ze elkaar zelfs versterken. Eén van mijn studenten uit het executive onderwijs, leidinggevend in een zorginstelling, vertelde dat hij met een blinddoek om door zijn pand was gelopen om zelf te ervaren waar en hoe het gebouw ontoegankelijk was voor mensen met een visuele beperking: een perfect voorbeeld van hoe de spontaniteit en de creativiteit uit de leefwereld, de systeemwereld kan beïnvloeden.

Die manier van denken wordt binnen de discipline human resource management (HRM) ook wel deviant genoemd.  De conformist innovator streeft ontwikkeling en vooruitgang na, maar handelt in lijn met de conventies van de organisatie; waar de deviant innovator hetzelfde doel probeert te bereiken en dat doet vanuit een compleet afwijkende optiek. Het vakgebied HRM – en management algemeen – vraagt om deviant innovators: dwarse denkers die met ziel én zakelijkheid kunnen werken.

Verrijking

Om een voorbeeld uit mijn eigen leefwereld te gebruiken: ik heb altijd al een passie voor muziek gehad. Ik kan noten lezen en ik weet wat een dissonant is – en wat die doet. Een dissonant op zichzelf klinkt raar, of vals, maar in de context van een muziekstuk is dissonantie een verrijking. Ik zie daardoor conflicten net als dissonanten: een moment van frictie dat in de context van het grotere geheel functioneel, soms zelfs wenselijk is. Als je je dat eenmaal realiseert, is het conflict helemaal zo eng niet meer, en kun je misschien zelfs op zoek gaan naar die dissonantie. Het oplossen van een dissonant (spannend) zorgt voor muzikaliteit en sprankeling in een stuk.

Ik ben op persoonlijk en professioneel vlak gegroeid doordat ik mijn eigen feedback goed wist te mobiliseren.

Voor leidinggevenden – mijzelf niet uitgezonderd - is dat vaak nog een hele uitdaging, vooral in relatie tot de eigen werknemers. Ik ben een probleemoplosser. Ik weet dat loslaten een hoop ongemak geeft. Tegelijk is dat ook de plek waar ontwikkeling plaatsvindt: waar het moeilijk is. Ongemak leidt letterlijk en figuurlijk tot beweging. Ik zeg daarom: gun uw mensen hun probleem, hoe moeilijk dat soms ook is vanuit de eigen beleving. U bent veel effectiever als u geen mede-eigenaar bent van hun probleem. Dat geldt net zo hard voor uzelf. Om een goede deviant innovator te zijn, mag ook in uw eigen dagelijkse praktijk de dissonantie niet ontbreken.

Functioneel

Zelf ben ik altijd op zoek naar dat andere geluid, sterker nog: ik vind dat er veel te weinig functioneel ruzie wordt gemaakt. Tijdens zo’n zes uur durende autorit met Frans, bijvoorbeeld, waarin we elkaar bijpraten over ons leven en werk – net als ik bekleedt Frans een hoge functie - duurt het nooit lang voor we middenin een soort intervisie terechtkomen. We leggen elkaar cases voor, geven feedback. Omdat we allebei sterke persoonlijkheden zijn, worden we vaak behoorlijk confronterend naar elkaar toe. Maar dat is goed. Dáár gebeurt het.

Het vakgebied HRM vraagt om dwarse denkers die met ziel én zakelijkheid kunnen werken.

Eerlijke, open, constructieve feedback is misschien zo nu en dan pijnlijk, maar ook functioneel. Het maakt u effectiever. Dat is niet altijd even leuk, maar wat leert u nu van leuk? Het is voor iedereen moeilijk, ook voor mij, om echt de eigen fouten te zien. Ik ben op persoonlijk en professioneel vlak gegroeid doordat ik mijn eigen feedback goed wist te mobiliseren met mensen die qua persoonlijkheid of intellect aan mij gewaagd zijn. Als er in je directe omgeving geen mensen zijn met wie je op niveau kunt sparren, sta je er alleen voor en moet je door schade en schande wijzer worden. Als bestuurder of leidinggevende is dat niet altijd even handig.

Verschillende rollen

In ons executive onderwijs zie ik een link met het theater, waarbij de cabaretier of acteur het publiek probeert te raken en tot nadenken aanzet, zonder dat die introspectie direct leidt tot concrete acties, verbeterpunten, of een verleende service. Net als in het theater zijn we in het executive onderwijs in continue interactie; creëren we samen en leren we van elkaar. 

Ongemak leidt letterlijk en figuurlijk tot beweging.

Door middel van methodieken als deframing en ontrafeling leren we onze studenten analytisch nadenken. We willen hen er bewust van maken dat de wereld niet plat is, en ook niet instrumenteel. De leidinggevende, de manager, de directeur, zit continu met ambiguïteit en paradoxen. Daar kom je alleen uit als je verschillende perspectieven weet te hanteren. Als je weet hoe je tegengeluid moet geven, kun je de verschillende rollen die je hebt, strategisch inzetten.

Van nature ben ik bijvoorbeeld deviant – kritisch, afwijkend, autoriteitsongevoelig - maar als bestuurder kies ik er soms voor een conformist te zijn. Ook dat heeft te maken met die balans. Pick your battles; wees niet altijd aan de bal.

Spel is functioneel. Ongemak is dat ook. En als we het weten te combineren in onze arbeid, kan het zowaar nog weleens feest worden ook.

--

Meer informatie over onderwijs voor professionals, vindt u op de LinkedIn pagina van Executive onderwijs en op Twitter.

--

Prof. dr. Paul Boselie is hoogleraar in B&O (i.h.b. vraagstukken van dienstverlenende organisaties met een publieke functie) aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. Hij verzorgt onderwijs in de bachelor 1 en 2, in de master strategisch HRM en in de executive masterprogramma's bij USBO.