Reflecties op eerste werksessies Erkennen & Waarderen

Word je gewaardeerd voor waar je zelf trots op bent? En wie spreekt daar waardering voor uit? Deze vragen stonden centraal tijdens de eerste werksessies over Erkennen en Waarderen in december 2020. Tijdens twee sessies (NL/EN) met in totaal meer dan 70 deelnemers deelden academici en ondersteunend personeel van Universiteit Utrecht hun ervaringen als het gaat om wat volgens hen een belangrijke bijdrage levert aan onderwijs, onderzoek en ondersteuning, en wat ze daarvan terugzien in hun functioneringsgesprek, bevordering en in de dagelijkse omgang met collega’s.

Grote rol voor leiderschap

Wat bijna alle verhalen samenbindt is de positieve energie die uitgaat van projecten en samenwerkingen die medewerkers zelf initiëren. Zij het een gezamenlijke minor met een andere opleiding, een journal club voor promovendi of het opzetten van een samenwerking met een school, vaak komen de ideeën van medewerkers zelf. “Ik ben oprecht blij wanneer collega’s hun dank of bewondering uitspreken,” zegt een van de deelnemers, “maar het ontbreekt vaak aan ‘formele’ erkenning voor wat ik doe. Het is niet zo dat ik er extra uren voor krijg, of dat het invloed heeft op mijn volgende promotie.”

De rol die leiderschap speelt in erkennen en waarderen is dan ook bijna niet te overschatten, in zowel de positieve als in de negatieve richting. Spoort een vakgroepleider public engagement activiteiten juist aan, of keurt zij/hij het af omdat het afleidt? Wordt samenwerking met een ander departement gezien als vruchtbaar, of is het een risico in de ogen van de directeur? Meer dan eens ligt de oorzaak hiervan in onervaren leidinggevenden, en het ontbreken van een breder beoordelingskader.

Mijn onderzoeksterrein is een echte publiekstrekker. De afgelopen tijd ben ik een aantal keer in de media verschenen omdat journalisten mijn publicaties lezen en mij benaderen voor een interview. Aan de ene kant vind ik het fijn dat ik met mijn onderzoek ook weet door te dringen tot de mensen die beleid maken op mijn terrein. Dat geeft echt voldoening. Aan de andere kant wordt de aandacht niet gewaardeerd door mijn leidinggevende. Ik hoor er alleen wat van als ik bijvoorbeeld een klein foutje maak in een media-optreden. Het zou fijn zijn als mijn leidinggevende dat in zou zien, en we met ons team na zouden denken over hoe we samen meer voor elkaar zouden kunnen krijgen. Ik zou het bijvoorbeeld heel leuk vinden om hier met collega’s op te reflecteren of training te krijgen in hoe ik het juiste publiek bereik.

Als Universiteit Utrecht de ambities waar wil maken om meer maatschappelijke impact te hebben met het onderzoek, onderwijs en professional performance, dan moeten leidinggevenden daar ook op getraind en in begeleid worden, zo stellen meerdere deelnemers: “Leidinggevenden moeten ook de durf hebben om de leiding af en toe uit handen te geven aan collega’s die zelf heel goed in de gaten hebben waar ze naartoe werken, ongeacht de functie die ze bekleden.” Door een goede balans tussen autonomie en controle schep je de voedingsbodem voor de ontwikkeling van medewerkers en het behalen van gezamenlijke doelen.

Meer aandacht voor het OBP

Zowel het landelijke traject Erkennen en Waarderen als dat op de Universiteit Utrecht zijn in de eerste plaats ontsproten uit de wens breder te kijken naar wat een goede academicus is. Deze wens is begrijpelijk en terecht, maar dreigt tegelijkertijd een zeer belangrijke groep medewerkers aan de universiteit over het hoofd te zien: het ondersteunend en beheerspersoneel (OBP). De werksessies waren dan ook expliciet toegankelijk voor álle medewerkers van de Universiteit en die oproep is succesvol geweest, en een groot gedeelte van de deelnemers was werkzaam in het OBP.

De kloof tussen WP en OBP blijkt op sommige plaatsen groot te zijn, te groot. Bij welk organisatieonderdeel iemand werkt, vormt een waterscheiding tussen medewerkers onderling. Zelfs als collega’s aan hetzelfde project werken is de formele functieomschrijving bepalender in de verhoudingen dan de rol die men inneemt in een project. “Mijn academische collega’s zeggen vaak dat we samen de wetenschap maken,” zegt een van de deelnemers, “maar eerlijk gezegd krijg ik dat gevoel helemaal niet.”

Deze afstand levert spanningen op, verhindert wenselijke vormen van samenwerking en staat in de weg van gezamenlijke doelen. Het wordt ervaren als een onterechte en onwenselijke hiërarchie die het gemeenschapsgevoel ondermijnt en de primaire processen verstoort. Een nieuw systeem van Erkennen en Waarderen moet hier oog voor hebben, en dus niet alleen maar gaan over academisch werk. Het is van cruciaal belang dat ook HRM-medewerkers een rol krijgen in de transitie.

“Als HR-medewerker zet ik me in om de academische staf zo goed mogelijk te ondersteunen. Dat betekent ook dat ik er zorg voor moet dragen dat aanstellingen kloppen en medewerkers in bescherming worden genomen. Het gebeurt met enige regelmaat dat we voorstellen of aanstellingen op ons bureau krijgen die niet stroken met de cao of interne regels. Dan moet ik helaas ‘nee verkopen’ en dat wordt me niet in dank afgenomen. Uiteindelijk leidt dit tot een vervelende verhouding tussen OBP en WP en dat is volgens mij niet nodig. We zouden dit kunnen voorkomen door elkaar vaker te spreken over HR, en door vaker betrokken te worden. Dan gaat het gesprek niet altijd om een concrete casus, maar veel meer over strategie en beleid.

Wat maakt een team?

In de laatste ronde van de werksessies stond niet het individu maar het team centraal. Want hoe waardeer je de prestaties van een team? Wanneer ben je eigenlijk een team? Die vragen zijn makkelijker om te stellen dan om te beantwoorden zo blijkt. Enkele randvoorwaarden bij de beantwoording zijn duidelijk. “Zelf ben ik al onderdeel van op zijn minst drie teams,” verklaart een van de deelnemers, “maar niet al die teams zijn echt ‘formeel’ een team zoals een vakgroep of dienst. Het kan bijvoorbeeld ook een interdisciplinair onderzoeksproject zijn.”

Veel medewerkers geven aan het lidmaatschap van meerdere teams te waarderen. Hierdoor ontstaat er uitwisseling over disciplines en over onderdelen van de universiteit heen, en als het een keer niet meezit in het ene project dan is er altijd nog een paard om op te wedden. “In het ene team zet ik me in voor de analyses van het onderzoek, maar in de opleidingscommissie heb ik weer een hele andere rol.” Per team kan het kerndomein waarop een medewerker zich inzet dus verschillen maar ook de wens om gedurende de carrière andere accenten te leggen wordt meermaals geuit. “Juist vanuit een teambenadering kun je hier ook flexibel mee omgaan, het biedt horizontale mobiliteit en ontwikkelruimte.”

Ook de vraag wie nu eigenlijk de ‘leider’ van een team zou moeten zijn is er een die discussie oplevert. Moet de leider van een onderzoeksgroep bijvoorbeeld altijd een hoogleraar zijn, of kan het ook een UD of zelfs iemand van buiten zijn? Zou het überhaupt niet wijs zijn om meer dan een kapitein per schip te hebben?

Wat ten slotte duidelijk wordt is dat het opstellen van gezamenlijke doelen en het beoordelen van medewerkers binnen dit kader een forse uitdaging is waar de universiteit en haar medewerkers op dit moment nog niet klaar voor zij. Er zal de komende tijd veel denkwerk moeten gaan zitten in het waarderen van werk op teamniveau, zodat samenwerken ook meer gaat lonen.

De input uit deze werksessies is meegenomen in het visiestuk Erkennen en Waarderen van Universiteit Utrecht. In volgende werksessies worden de rol van leiderschap, het onderscheid tussen OBP en WP en de carrièrekansen behandeld met als doel het gesprek gaande te houden en de visie lokaal vorm te geven op de faculteiten.