Effectief leiderschap vraagt om negative capability
Koester de twijfel!
Vechten, vluchten of bevriezen - u bent ongetwijfeld bekend met dit principe, de verschillende mechanismes die bij mens en dier in werking treden bij acuut gevaar. Maar ook bij niet-fysieke of niet-directe bedreigingen – zoals die voorkomen op de werkvloer, wanneer bijvoorbeeld een reorganisatie voor spanning zorgt - schieten we in die mechanismen. Sommige mensen gaan het conflict aan met hun samenwerkingspartners (en/of met u), anderen worden er juist apathisch van. De ernst van de situatie wordt ontkend, er ontstaat een sterke behoefte aan simplificatie, en alle blikken richten zich op het leiderschap: wat gaan ze doen?
Op het wereldtoneel zien we dit terug in de politiek. We hebben toegang tot meer informatie, maar hebben het idee er minder van te snappen. Onze complexe wereld en de snel veranderende dynamieken daarin, worden door veel mensen als onbegrijpelijk en bedreigend ervaren. Populisme is een antwoord op dat gevoel van onmacht en angst. Het geeft heldere leiders en simpele, geruststellende oplossingen. Het valt wel mee met de opwarming van de aarde. Immigratie ligt ten grondslag aan alle maatschappelijke problemen. De gulden kan weer terugkomen.
Als leider moet je om kunnen gaan met die ambiguïteit: een mengeling van afhankelijkheid en verzet die mensen op je projecteren.
Positive capability
Nu is politiek leiderschap een verhaal apart en verschilt het van bestuurlijk of organisatorisch leiderschap, maar het appel op leiders om zaken te versimpelen lijkt universeel. Zeker als er binnen de organisatie een onzekerheid of spanning voelbaar is, zorgt vereenvoudiging voor overzicht en daarmee voor de mogelijkheid om snel een beslissing te nemen. Deze vorm van daadkrachtig handelen zou je positive capability kunnen noemen.
Positive capability wordt veelal met leiderschap geassocieerd, omdat het iets zegt over onze behoefte aan sturing. Mensen projecteren hun onzekerheden op de leider en tonen zich vaak afhankelijk van diens besluitvaardigheid. De leider wordt impliciet gepercipieerd als een soort ouderfiguur, degene die het moet weten of de zorg weg moet nemen.
Tegelijkertijd willen medewerkers het gevoel hebben dat ze gezien worden, dat zij ertoe doen. Dat is logisch - we zijn emotionele wezens. Naast de rationele kant van leidinggeven die zich richt op aansturing, het stellen van doelen, het maken van afspraken, spelen er onder de oppervlakte allerlei emoties en belangen mee die de uitkomst van die rationele kant sterk beïnvloeden. Als leider moet je om kunnen gaan met die ambiguïteit: een mengeling van afhankelijkheid en verzet die mensen op je projecteren, en die je zelf in meer of mindere mate óók met je meedraagt.
Autoritair
In dat opzicht is het kunnen verdragen van eenzaamheid een onderbelichte, maar belangrijke competentie voor een leider. Acties worden vaak anders geïnterpreteerd dan oorspronkelijk de bedoeling was. Een politiek leider die van mening durft te veranderen, wordt gelabeld als een draaikont. De impopulaire maar noodzakelijke maatregel die de bestuurder stellig doorvoert, wordt gezien als roekeloos. En een strikte duidelijkheid kan worden ervaren als autoritair.
Negative capability gaat over weerstand kunnen bieden aan de onzekerheid die zich van je meester maakt zodra je bij de grenzen van je kennis en kunde bent aanbeland.
Het is aan de leider om die projecties te verdragen en van daaruit iets te leren. Niet om ze op te lossen, niet om het evenwicht te herstellen zodat hij of zij weer aardig gevonden wordt. Het hoort er nu eenmaal bij, ook al is het oncomfortabele gewaarwording die allerlei eigen gevoelens losmaakt. Het bewustzijn daarover is iets wat valt onder negative capability (vrij naar de dichter John Keats en psychoanalyticus Wilfred Bion): kortweg, het vermogen om niet te weten. Negative capability gaat over weerstand kunnen bieden aan de onzekerheid die zich van je meester maakt op het moment dat je beseft dat je bij de grenzen van je kennis en kunde bent aanbeland.
Taakgericht
Het grote gevaar van leiderschap is namelijk dat men denkt dat er op behoefte gestuurd moet worden. Als leider ben je er om leiding te geven aan een taak – niet aan een behoefte. Want als je leidinggeeft aan een behoefte, ben je bezig met het voor iedereen goed en gezellig te houden. Als je leidinggeeft aan een taak, kun je je veel beter realiseren: bij deze taak komen projecties, en daarmee spanningen kijken. Als leider krijg je regelmatig dat soort impliciete boodschappen/behoeften op je afgevuurd. “Vertel mij hoe het zit, los het op”. De kunst van leiderschap zit ‘m erin, niet meteen in te gaan op het appel dat op je afkomt. Het is een illusie om te denken dat goed leiderschap synoniem staat aan het ‘altijd hebben van alle antwoorden’.
De medewerker is er het meest mee gebaat als de leider niet primair relatiegericht, maar taakgericht is.
Want dat, het altijd alles op willen lossen, kan ook een excuus zijn voor het niet alleen willen staan. Het klinkt tegenstrijdig, maar de medewerker is er het meest mee gebaat als de leider niet primair relatiegericht, maar taakgericht is. Als een medewerker bijvoorbeeld een vraag bij de leidinggevende neerlegt – hier heb ik moeite mee, of dit is mijn probleem – kan diegene op behoefte gaan handelen, ingaan op het appel dat op hem of haar wordt gedaan om de kwestie op te lossen, maar hij of zij kan ook reflectie toepassen, door (zichzelf) vragen te stellen als: Wat maakt dat deze medewerker met die vraag bij mij komt? Waarom nu? Wat maakt de kwestie moeilijk? Wat vertelt het over de dynamiek in de organisatie? En tot slot, wat zou in deze situatie kunnen helpen?
Onderbuik
Reflectie wordt vaak gezien als iets dat na de actie plaatsvindt: er gebeurt iets, en later reflecteren we daarop en bekijken we wat er de volgende keer beter kan. Hierin schuilt de implicatie dat reflectie passief is. Ik zie dat anders. Reflectie is in zichzelf ook actie; het zorgt voor verandering en leidt potentieel tot koerswijzigingen. Reflectie biedt de kans om niet direct gevolg te geven aan een primaire reactie - vanuit de onderbuik van de ander dan wel die van jezelf – en eerst te onderzoeken welk mechanisme bij ons ‘aan’ is gegaan. Ben ik aan het vechten? Vluchten? Bevriezen? Ontkennen? Probeer ik misschien glad te strijken, of te versimpelen?
Dit instinct hangen we niet op aan de kapstok op het moment dat we de werkvloer betreden.
Angst of onzekerheid zijn belangrijke menselijke drijfveren, zoals hiervoor genoemd. Dat geeft ons het gevoel de controle kwijt te zijn. Dit instinct hangen we niet op aan de kapstok op het moment dat we de werkvloer betreden. Negative capability is het tijdelijk omarmen van die onzekerheid. Het is het innemen een reflectieve positie in de wetenschap en met het vertrouwen dat het een handeling is die tot beter leiderschap leidt, met kwalitatief betere beslissingen en medewerkers die zich gezien en gehoord weten. Hiertoe is het van belang dat leiders naast training in positive capabilities zich ontwikkelen in het omgaan met de emotionele wereld van de organisatie, met zichzelf als instrument.
Koester de twijfel – om van daaruit iets nieuws te kunnen vinden.
======
Martijn van der Spek is werkzaam bij USBO als senior consultant, ontwikkelt leiderschapsontwikkeling op maat en is programmaleider van het executive programma Inside Dynamics in Organisations. Meer weten over leiderschapsontwikkeling op maat of executive programma’s rondom leiderschap? Neem eens een kijkje op onze website www.uu.nl/rebo/executive en/ of de volgende programmapagina’s: